阿里、腾讯、京东、苏宁四巨头新零售战略简析

道道网讯 从2016年出现“新零售”概念开始，各路玩家纷纷进行新零售布局，线上电商极力开展对传统线下零售商的收购和整合，传统线下零售商业纷纷开始试水线上业务。

从2017年起，阿里与百联集团战略合作、收购联华、入股新华都和高鑫零售，腾讯领投美团点评、入股永辉超市、投资唯品会，这一系列事件将互联网巨头在零售领域的“跑马圈地”推向白热化阶段，

目前，中国新零售市场基本形成了阿里、腾讯、京东、苏宁四大巨头并存的局面。尽管从各自发展策略来看，呈现出不同的新零售战略，但在不断试错、快速迭代的过程中，各种新零售的创新模式仍在继续探索，高损耗、高成本、难盈利等多个痛点仍待破解。

线下实体零售迎第二春

“新零售”这一概念最早是在2016年10月份的云栖大会上，由阿里巴巴创始人马云提出。其时，马云提出了线上线下一体化的“新零售”，认为“新零售”才是电商的未来。

在“互联网+”浪潮的冲击下，电商的发展如日中天，传统线下实体零售大受打击，大部分百货、超市为主营的零售商业绩持续下滑，甚至关店告终。尽管线上零售表面风光无限，但是占消费零售总额的比重一直很低。

2018年我国的网上零售交易额突破9万亿元，占社会消费品零售总额比重却只有23.64%。2019年1～5月，全国网上零售额3.86万亿元，其中实物商品网上零售额3.04万亿元，增长21.7%，占社会消费品零售总额的比重为18.9%，较上年同期提升2.3个百分点，线上销售占比持续提升，但未来线下零售仍然占据主流。

因此，流量红利见顶的趋势下，线下挖掘的潜力更大，而新零售通过将线上线下两个市场完全打通，既能降低获客成本又能提升老用户的黏着度，有效提升销量。

事实上，早在提出“新零售”概念之前，阿里就已在试水。2014年3月31日，阿里巴巴入股实体企业银泰商业，持股比例不低于25％，随着时间推移，阿里巴巴将其一步步私有化，使其成为线上线下零售百货的转型平台，推动线上线下零售体系的发展与完善。

2015年8月10日，阿里巴巴与苏宁云商达成合作了意向，互相持股。双方同一时间宣布达成全面战略合作，将全面落实国家互联网+战略，打通线上线下全面提升效率，为中国乃至全球的消费者提供更加完善的商业服务。阿里巴巴旗下的天猫向苏宁开放了线上营业渠道，同时将苏宁物流作为菜鸟网络的物流服务公司，而苏宁则向阿里巴巴开放了线下门店、售后服务、物流等资源。全面推进新零售的进程。

同时，阿里巴巴开启了盒马鲜生业务、提出“新零售”概念两步棋落地，向市场下了一笔关于未来消费模式更迭的赌注。国内其他电商纷纷跟注，腾讯力挺的永辉超市兴起超级物种，京东推出了7FRESH，苏宁易购打造苏鲜生，美团开启每日优鲜。

一时间各路玩家一拥而上，纷纷发力线下，一场线下圈地便轰轰烈烈地到来，实体零售迎来了“第二春”。

不同的新零售战略

6月23日，苏宁成功收购家乐福中国80%股份，被认为是中国新零售的一个标志性事件。

对外，中国传统零售业数字化转型，领跑外资传统零售业。对内，零售业线上追着线下打的局面彻底改变。零售业巨头正在成长为全品类、全渠道、全客群的泛零售生态圈，未来中国零售业，已基本形成阿里、腾讯、京东、苏宁四大巨头并存的基本格局。

但从各自发展策略来看，又呈现出不同的新零售战略。

1、阿里和腾讯：中心化与去中心化的全生态布局

新零售战略提出之后，阿里零售部分布局明显加速，腾讯也成立了专门的智慧零售部门。目前，阿里和腾讯的新零售生态涵盖了零售百货、综合零售、家居生活、生鲜O2O、外卖餐饮、电商平台等多领域。在各种模式、各个生态采取自营与合营的混合方式对供应链资源等进行新零售生态链的布局。 阿里腾讯均是进行全生态布局，但策略有所不同。

阿里中心化策略，借鉴阿里系电商经验，希望自己成为生态圈的核心，对各渠道有较强的控制能力，以及阿里系后台技术的支撑，为无数个前端场景赋能。阿里构建的是以自己为主导的中心化体系，适合自主意识弱的零售商。

腾讯是去中心化，强调做生态圈的策略，以社交平台为依托，强调共享式生态效应。在投资风格上，腾讯多以战略投资的形式参与，不直接掌控或参与新零售主体的运营，而腾讯能提供低边际成本的流量，布局衣食住行各个方面。腾讯是以零售商作为改造主导的去中心化体系，适合自主意识强的零售商。

2、京东：与行业龙头开展深度合作和开设线下门店并举

京东从2015年就开始线下布局，新零售主要是通过与行业龙头深度合作开展。2015年认购了永辉超市10%股权，与永辉合作后，京东商超的生鲜业务风生水起。2016年，京东与沃尔玛开展深度战略合作，沃尔玛旗下山姆会员商店入驻京东，京东到家入驻沃尔玛线下大卖场，双方线上线下导流。除了与行业巨头开展合作以外，2017年开始开设线下实体店，包括“京选空间”“京东专卖店”“京东帮”等线下实体店。

3、苏宁：深耕线下，不断扩展线下门店

苏宁通过三次转型实现其对传统零售的改造，第一次转型就是开始做电商“苏宁易购”，第二次转型是从家电类转向母婴、超市、百货、家居、生鲜等全品类；第三次转型是进一步转向全品类、全产品、全业态的新零售。

在新零售生态模式下，线下和线上必然走向融合，线上资源基本被几家巨头瓜分，那么对于线下的布局就显得尤为重要。苏宁作为传统零售商，其核心优势也是线下开店。近几年，苏宁不断创新业态场景，打造全场景的零售生活方式体验，陆续推出了“苏宁极物”、“苏鲜生”、“苏宁小店”、“苏宁零售云”等业态，品类也包括家电、2C、超市快消、母婴、家居等。 收购万达百货的门店，家乐福都是其深耕线下的零售思维的体现。目前，苏宁电器在全国门店数量达到11000家。

有分析人士指，阿里、腾讯、京东、苏宁在新零售领域属于佼佼者，但渗透率来看，新零售发展还处于初步发展阶段，未来空间较大。根据科尔尼研究报告显示，互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主，在未来3～5年，尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。

多个痛点仍待破解

尽管阿里、腾讯、京东、苏宁呈现出不同的新零售战略，但在不断试错、快速迭代的过程中，各种新零售的创新模式仍在继续探索，高损耗、高成本、难盈利等多个痛点仍待破解。

社科院财经战略研究院主任李勇坚在接受媒体采访时指出：“虽然线上线下融合的新零售对‘人货场’进行了重构，构建了良好的购物场景，从餐饮和生鲜等方面入手解决了消费者不少痛点，能够实现近距离派送，但与纯线上销售相比，除了物流成本、供应链管理成本之外，线下零售的房租、人员、后续运营成本等占了大头，如何在满足消费者的好奇心，吸引顾客到店的基础上，进一步提升供应链管理效率、降低成本，形成可持续性的盈利模式，仍是新零售面临的难题。”

有业内人士表示，消费者结构升级，人均可支配收入不断提升，是新零售业出现的重要驱动因素之一。随着80、90后人群逐渐成为消费主体，他们在消费方面更加感性，更注重美感，不再只关注商品价格，对商品的多样化、个性化、高品质要求更高，对消费场景的设计体验要求更高，传统的商超、便利店等零售业态难以满足他们的需求。

也有研究认为，以互联网产品思维加持，通过快速迭代，以最低的试错成本探索出可行的商业模式，将成为短期内零售业升级的显著特征；通过持续的流程优化与业务沉淀，不断提升行业效率的同时，将成本控制在可控范围内，优化成本结构，在此基础上实现规模化复制与市场渗透，将成为零售业未来一段时期当中典型的发展路径；而引领消费需求回归本质，通过品质提升和便捷体验极致化满足用户需求，将成为零售业升级的长期趋势。

【责编：Farmer】